Warum das Rechtswesen ein neues Mindset braucht

Die deutsche Justiz-, Behörden- und Kanzleilandschaft steht vor einer historischen Zäsur. Die gesetzliche Pflicht zur flächendeckenden elektronischen Aktenführung und der unaufhaltsame demografische Wandel decken die tiefen strukturellen Defizite unseres Systems schonungslos auf. Die Einführung neuer digitaler Prozesse scheitert dabei meistens nicht an der Technologie selbst, sondern an verkrusteten Strukturen, mangelnder Kommunikation und unbegleiteten Transformationsprozessen.

Echter, nachhaltiger Strukturwandel gelingt erst dann, wenn wir die Komfortzone der reinen juristischen Sachbearbeitung verlassen und den Schritt hin zu einer Kultur wagen, die Fehler und damit auch Wachstum und Entwicklung zulässt (Growth Mindset). Es geht darum, Komplexität und Unsicherheit nicht als Bedrohung zu sehen, sondern als Chance für prozessuale und menschliche Weiterentwicklung zu begreifen.

Genau hier setzen wir mit Robe & Resonanz an.

Wir sind überzeugt: Die Zukunft des Rechtsstaats liegt nicht allein in Gesetzen, Prozessen oder digitalen Werkzeugen. Sie entsteht dort, wo Menschen zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen und Führung gestalten.

Als Juristinnen, Coaches und Begleiterinnen von Veränderungsprozessen verbinden wir die Logik des Rechts mit den Erkenntnissen moderner Führungs- und Organisationsentwicklung. Wir übersetzen zwischen fachlicher Exzellenz und menschlicher Zusammenarbeit, damit Veränderung nicht nur beschlossen, sondern auch gelebt werden kann.

Denn handlungsfähige Organisationen wie in Justiz, Verwaltung und Kanzleien, entstehen nicht zufällig. Sie entstehen dort, wo Menschen Orientierung finden, Vertrauen entwickeln und gemeinsam Verantwortung übernehmen.

Zur Podcastfolge
„Growth Mindset in der Rechtsbranche"

Justiz im Belastungstest: Systemische Resilienz und prozessuale Exzellenz

Herausforderungen und Strategien zur Bewältigung hoher Verfahrensbelastung

Richterinnen und Richter, Staatsanwältinnen und Staatsanwälte, arbeiten seit Jahren unter hoher Belastung. An den Instanzgerichten überschwemmen professionalisierte Klagewellen und KI-generierte, hundertseitige Schriftsätze die Kammern.

In den Staatsanwaltschaften bleiben die Neueingänge mit rund 5,5 Millionen Ermittlungsverfahren pro Jahr stabil auf hohem Niveau – doch weil Jahr für Jahr mehr Verfahren eingehen, als erledigt werden können, wächst der Berg unerledigter Akten immer weiter. Ende 2024 lag der Bestand offener Verfahren mit rund 950.000 auf dem höchsten Stand seit Beginn der Erhebung.

An vielen Gerichten und Staatsanwaltschaften zeigt sich dabei ein ähnliches Muster: Hochqualifizierte Menschen tragen enorme Verantwortung – häufig jedoch mit dem Gefühl, den strukturellen Herausforderungen allein gegenüberzustehen.

Der fachliche Anspruch ist hoch, die Möglichkeiten, Belastung gemeinsam zu bewältigen, sind dagegen oft begrenzt. Zusätzliche Stellen sind notwendig. Sie allein reichen jedoch nicht aus. Denn ein Teil der Belastung entsteht nicht nur durch die Zahl der Verfahren, sondern auch durch die Art und Weise, wie Organisationen mit dauerhaftem Druck umgehen.

Resiliente Organisationen zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie weniger Belastung erleben. Sie schaffen Strukturen, in denen Belastung gemeinsam getragen wird. Führung gibt Orientierung, Teams arbeiten vertrauensvoll zusammen, Kommunikation gelingt auch unter Zeitdruck und Veränderungsprozesse werden aktiv gestaltet.

Genau hier setzt unsere Arbeit an.

Wir begleiten Gerichte, Staatsanwaltschaften und Justizverwaltungen dabei, ihre Handlungsfähigkeit nachhaltig zu stärken.

Dazu gehören Coaching für Richterinnen, Richter, Staatsanwältinnen und Staatsanwälte zur persönlichen Reflexion und Rollenklarheit, Führungskräfteentwicklung für Vorsitzende, Behördenleitungen und Führungskräfte, Team- und Organisationsentwicklung zur Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Spruchkörpern, Dezernaten und Serviceeinheiten sowie
die Begleitung von Veränderungs- und Kulturentwicklungsprozessen, die psychologische Sicherheit, gesunde Führung und strukturelle Resilienz miteinander verbinden.

Denn eine leistungsfähige Justiz braucht nicht nur gute Gesetze und ausreichende Ressourcen. Sie braucht auch Strukturen, in denen Menschen langfristig gesund, wirksam und gemeinsam Verantwortung übernehmen können.

Zum Fachartikel "Resilienz und Selbstfürsorge in der anwaltlichen Praxis"

Das STARS-Projekt am VG Hannover: Wie Veränderung gelingt, wenn man die Menschen mitnimmt

Die Zusammenarbeit zwischen Richterbank und Serviceeinheiten leidet im Alltag oft unter intransparenter Kommunikation, gewachsenen Hierarchien und zu wenig kollegialem Austausch. Dass ein echter Haltungswechsel möglich ist, zeigt das Projekt STARS (Standardarbeitsweisen) am Verwaltungsgericht Hannover unter Leitung von Präsident Ingo Behrens: Hochfrequente Routineaufgaben werden klar definiert und eigenverantwortlich auf die Serviceeinheiten übertragen. Das entlastet die Richterbank von administrativen Kleinsttätigkeiten und schafft wieder Raum für den Kernbereich – die Rechtsfindung.

Entscheidend war dabei aber nicht die Neuverteilung der Aufgaben allein. Entscheidend war, dass die Menschen mitgenommen und befähigt wurden. Wer plötzlich eigenverantwortlich entscheidet, braucht Vertrauen, Rückhalt und eine Führung, die diesen Schritt aktiv begleitet. Genau dort entsteht das, was ein solches Projekt trägt: Vertrauen in den Teams, Kommunikation auf Augenhöhe und das Gefühl, in der Veränderung gesehen zu werden – nicht von ihr überrollt.

Und genau hier liegt unsere Arbeit. Wir definieren keine Verfahren und gestalten keine Arbeitsabläufe – das ist und bleibt Sache der Gerichte. Wir begleiten die menschliche Seite solcher Veränderungen: Wir entwickeln Führungskräfte, die ihre Teams durch den Wandel führen, stärken die Zusammenarbeit zwischen Richterbank und Serviceeinheit und verankern eine Kultur, in der Eigenverantwortung wachsen kann. Damit aus einem guten Konzept eine gelebte Praxis wird – getragen von den Menschen, die sie jeden Tag umsetzen.

Zur Podcastfolge "Wie kann Veränderung gelingen?"

Interview mit Ingo Behrens, Präsident des VG Hannover

Richterliche Unabhängigkeit und der Anspruch auf eine zeitgemäße digitale Ausstattung

Die Einführung der elektronischen Akte wird häufig als IT-Projekt verstanden. Tatsächlich verändert sie jedoch die tägliche Arbeitsweise von Richterinnen und Richtern grundlegend. Neue technische Systeme, veränderte Abläufe und digitale Kommunikation stellen hohe Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeitenden.

Über diese Zusammenhänge haben wir in unserem Podcast Robe & Revolte mit der Richterin Sina Dörr gesprochen. Sie vertritt einen spannenden Gedanken: Richterliche Unabhängigkeit ist nicht nur ein Schutz vor unzulässiger Einflussnahme. Sie begründet auch einen Anspruch auf Arbeitsmittel, die eine unabhängige richterliche Tätigkeit überhaupt ermöglichen.

Damit verschiebt sich der Blick. Die Frage lautet nicht nur, ob Gerichte digital arbeiten, sondern wie digitale Werkzeuge gestaltet sind und welche Auswirkungen sie auf die tägliche richterliche Arbeit haben.
Diese technische und rechtliche Diskussion ist wichtig. Gleichzeitig zeigt sie ein grundlegendes Prinzip erfolgreicher Transformation: Digitale Veränderung gelingt nicht allein durch neue Software oder technische Infrastruktur. Sie gelingt dort, wo Menschen Orientierung erhalten, Unsicherheiten gemeinsam bewältigen und Führung den Wandel aktiv begleitet.

Genau an dieser Stelle liegt unsere Expertise.
Wir entwickeln keine Software und definieren keine IT-Standards. Wir begleiten die Menschen und Organisationen, die mit diesen Veränderungen arbeiten müssen. Gemeinsam stärken wir Führung im Wandel, fördern Zusammenarbeit unter veränderten Bedingungen und unterstützen Organisationen dabei, eine Kultur zu entwickeln, in der Veränderungen nicht als zusätzliche Belastung erlebt, sondern aktiv gestaltet werden können.

Auch Richter brauchen Feedback für Richter:innen: Feedbackkultur als Führungsaufgabe in der Justiz

In kaum einem Berufsfeld ist ehrliche Rückmeldung so selten wie in der Justiz. Richterliche Unabhängigkeit, jahrelange Einzelarbeit und ein Beurteilungswesen, das eher bewertet als entwickelt – wer täglich entscheidet, erfährt selten, wie die eigene Verhandlungsführung, Kommunikation und Zusammenarbeit auf andere wirken. Feedback gilt schnell als Eingriff, nicht als Entwicklungschance.

Dass es anders gehen kann, zeigt Dr. Marc Petit, Vorsitzender Richter am Landgericht und Mitglied im Bundesvorstand der Neuen Richtervereinigung: Er hat in Schleswig Holstein ein Feedbackprojekt für Richterinnen und Richter konzipiert und auf den Weg gebracht.

Unsere Arbeit beginnt dort, wo Feedback wirkt oder scheitert: an der Haltung. Wir entwickeln eine Feedbackkultur, in der Rückmeldung nicht als Angriff auf die Unabhängigkeit erlebt wird, sondern als gemeinsamer Weg, besser zu werden. Das gelingt nur auf dem Fundament psychologischer Sicherheit – mit Führungskräften, die Feedback vorleben, und Teams, die einander stärken, statt nur zu beurteilen.

Genau hier setzen wir an: mit Führungskräfteentwicklung, Teamentwicklung und Kulturentwicklung, die aus einem guten Projekt eine gelebte Praxis machen

Zur Podcastfolge "Likes für die Justiz?"

Interview mit Marc Petit

Moderne Verwaltung: Kulturwandel und Führung im öffentlichen Sektor

Moderne Verwaltung und das strategische Generationen-management

Die öffentliche Verwaltung steht vor einer doppelten Herausforderung: In den kommenden Jahren werden zahlreiche erfahrene Mitarbeitende in den Ruhestand gehen, gleichzeitig konkurrieren Behörden mit der Privatwirtschaft um qualifizierte Nachwuchskräfte.
Oft wird dabei von einem „Generationenkonflikt“ gesprochen. Aus unserer Erfahrung greift diese Erklärung jedoch zu kurz.

Unterschiedliche Erwartungen an Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit gab es schon immer. Neu ist, dass sie heute sichtbarer werden und Organisationen dazu zwingen, sich bewusst mit ihrer Führungskultur auseinanderzusetzen.
Jüngere Beschäftigte wünschen sich Beteiligung, Entwicklungsmöglichkeiten und regelmäßiges Feedback. Erfahrene Mitarbeitende bringen wertvolles Erfahrungswissen, Stabilität und Verantwortungsbewusstsein mit. Zukunftsfähige Verwaltungen schaffen keine Kultur für die eine oder andere Generation – sie schaffen Bedingungen, unter denen unterschiedliche Perspektiven produktiv zusammenwirken können.

Genau dabei begleiten wir Führungskräfte und Organisationen:

Wir stärken Führung, fördern bereichsübergreifende Zusammenarbeit und unterstützen Verwaltungen dabei, eine Kultur zu entwickeln, in der Wissen weitergegeben, Verantwortung geteilt und Veränderung gemeinsam gestaltet wird.

Zum Fachimpuls: „Wie der Umgang mit Gen Z gelingen kann"

Systemische Kulturentwicklung in der Verwaltung: „Schwierige“ Mitarbeitende oder schwierige Rahmenbedingungen?

Kaum ein Begriff hält sich im Führungsalltag so hartnäckig wie der der „schwierigen Mitarbeitenden“. Tatsächlich erleben wir in unserer Arbeit etwas anderes: Nur selten sind Menschen von sich aus schwierig. Häufig sind Rückzug, Widerstand oder geringe Motivation Reaktionen auf fehlende Gestaltungsspielräume, mangelnde Wertschätzung oder dauerhaft hohen Kontrolldruck. Gerade im öffentlichen Dienst, in dem Zusammenarbeit langfristig angelegt ist und personelle Veränderungen oft nur eingeschränkt möglich sind, lohnt sich deshalb ein systemischer Blick. Nicht die einzelne Person steht im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Bedingungen Engagement fördern oder behindern.

Unsere Arbeit setzt genau hier an. Gemeinsam mit Führungskräften entwickeln wir eine Haltung, die Klarheit und Verbindlichkeit mit Vertrauen verbindet. Wir stärken psychologische Sicherheit, fördern Eigenverantwortung und unterstützen Führungskräfte dabei, auch schwierige Gespräche konstruktiv zu führen. So entstehen Arbeitsbeziehungen, die Entwicklung ermöglichen – statt Probleme dauerhaft zu verwalten.

Coaching im öffentlichen Dienst: Das Beurteilungswesen als Innovationsbremse

Das Beurteilungswesen im öffentlichen Dienst soll Leistung nachvollziehbar und fair abbilden. In der Praxis entsteht jedoch häufig ein Spannungsfeld: Es belohnt vor allem verlässliches Funktionieren im bestehenden System, während Mut, Veränderungsbereitschaft und moderne Führungsarbeit nur eingeschränkt sichtbar werden.

Für viele Führungskräfte entsteht daraus eine paradoxe Situation: Wer Verantwortung neu denkt oder bestehende Prozesse hinterfragt, findet sich nicht immer in den bestehenden Bewertungslogiken wieder. Dadurch kann ungewollt eine implizite Botschaft entstehen: Sicherheit ist wichtiger als Entwicklung.
Das Beurteilungssystem selbst zu verändern, liegt außerhalb unseres Arbeitsbereichs und ist Aufgabe von Dienstrecht und Behördenleitung.

Unsere Arbeit beginnt dort, wo Entwicklung tatsächlich entsteht: im Führungsalltag und in der Haltung der Menschen, die Verantwortung tragen.

Wir unterstützen Führungskräfte im öffentlichen Dienst dabei,

Entwicklungsgespräche jenseits reiner Bewertungslogik zu führen,
ehrliches und konstruktives Feedback zu etablieren,
Vertrauen in Teams aufzubauen,
und eine Kultur zu stärken, in der Lernen und Weiterentwicklung möglich sind.

Dabei geht es nicht um parallele Systeme zur Beurteilung, sondern um die Gestaltung der Beziehungsebene innerhalb bestehender Strukturen. Denn genau dort entscheidet sich, ob Menschen sich zeigen, Verantwortung übernehmen und ihr Potenzial entfalten können.
So entsteht Entwicklung nicht durch die Veränderung formaler Verfahren, sondern durch die Art, wie Führung im Alltag gelebt wird.

Kanzleien: Identität, Führung und unterneh-merisches Wachstum

Kanzleiführung: Wenn aus exzellenten Juristinnen und Juristen Führungskräfte werden

Der Weg in die Partnerschaft ist in den meisten Kanzleien vor allem eines: der Beleg außergewöhnlicher fachlicher Kompetenz. Mit dem Eintritt in die Partnerschaft verändert sich jedoch die Rolle grundlegend. Plötzlich geht es nicht mehr nur um juristische Exzellenz, sondern auch um Führung, Mandantenentwicklung, wirtschaftliche Verantwortung und die Zusammenarbeit im Team.

Auf diese Aufgaben bereiten weder Studium noch Referendariat vor. Führung wird häufig „on the job“ gelernt – oft erst dann, wenn Konflikte entstehen, Mitarbeitende kündigen oder die Belastung dauerhaft zunimmt. Aus unserer Erfahrung liegt darin einer der größten Entwicklungsschritte moderner Kanzleien: Führung als eigene professionelle Kompetenz zu verstehen.

Genau dabei begleiten wir Kanzleien. Wir unterstützen Partnerinnen und Partner dabei, ihre Führungsrolle bewusst zu gestalten, Teams wirksam zu entwickeln und eine Zusammenarbeit zu schaffen, die sowohl den wirtschaftlichen Anforderungen als auch den Bedürfnissen der Menschen gerecht wird. Individuelles Coaching kann diesen Entwicklungsprozess sinnvoll ergänzen.

Zum Fachimpuls:
„Anwältinnen und Anwälte als Führungskräfte"

Mitarbeiterbindung Kanzlei: Die verborgenen HR-Kosten der Associate-Fluktuation

Der Wettbewerb um qualifizierte Juristinnen, Juristen und Mitarbeitende verschärft sich seit Jahren. Besonders kleinere und mittelständische Kanzleien spüren jede Kündigung unmittelbar, nämlich fachlich, organisatorisch und wirtschaftlich.

Die direkten und indirekten Kosten einer Fluktuation können schnell das Eineinhalb- bis Zweifache eines Jahresgehalts erreichen. Noch gravierender sind jedoch die Folgen für Mandatskontinuität, Teamstabilität und Wissenstransfer. Dennoch verlassen viele Mitarbeitende ihre Kanzlei nicht in erster Linie wegen des Gehalts. Sie gehen, wenn Entwicklungsmöglichkeiten fehlen, Führung nicht gelingt oder Zusammenarbeit dauerhaft belastet.

Deshalb verstehen wir Mitarbeiterbindung nicht als bloßes HR-Thema, sondern als Führungsaufgabe. Eine wertschätzende Kommunikationskultur, psychologische Sicherheit und gesunde Führung schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Menschen Verantwortung übernehmen und einer Kanzlei langfristig verbunden bleiben.

Weiterführende Impulse zur Vertiefung:

Kanzleinachfolge und Kanzleiübergabe weitsichtig gestalten

Die Nachfolge einer Kanzlei ist weit mehr als eine gesellschaftsrechtliche oder wirtschaftliche Entscheidung. Mit ihr verändern sich Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen – häufig auch das Selbstverständnis einer Kanzlei.

Gerade in inhabergeführten Kanzleien und spezialisierten Boutiquen wird der Generationswechsel oft erst dann zum Thema, wenn der zeitliche Druck bereits groß ist. Dabei geht es nicht nur um die Übergabe von Mandaten, sondern auch um Vertrauen, Verantwortung und die Frage, wie die Identität der Kanzlei in die nächste Generation getragen werden kann. Die rechtliche und steuerliche Gestaltung einer Kanzleinachfolge gehört in die Hände spezialisierter Beraterinnen und Berater.

Unsere Aufgabe beginnt dort, wo der menschliche Veränderungsprozess beginnt.
Wir begleiten Partnerinnen und Partner dabei, den Generationenwechsel bewusst zu gestalten: Wir unterstützen den Wissenstransfer, moderieren Erwartungen und Rollen, fördern die Kommunikation zwischen den Beteiligten und schaffen Räume, in denen auch Unsicherheiten und unterschiedliche Zukunftsvorstellungen ihren Platz haben.
Denn eine gelungene Kanzleiübergabe bedeutet nicht nur, Verantwortung zu übertragen. Sie bedeutet, Zukunft gemeinsam zu gestalten.

Ihr Weg zur Transformation: Das Begleitungs-konzept von Robe & Resonanz

Die Herausforderungen in Justiz, Verwaltung und Kanzleien unterscheiden sich im Detail. Gemeinsam ist ihnen jedoch eines: Nachhaltige Veränderung entsteht nicht durch einzelne Workshops oder neue Vorgaben. Sie entsteht dort, wo Führung, Zusammenarbeit und Kultur gemeinsam in den Blick genommen werden.

Deshalb arbeiten wir nicht mit Standardprogrammen, sondern entwickeln gemeinsam mit unseren Auftraggebern passgenaue Formate, die zu ihren Strukturen, ihrem Auftrag und ihren Menschen passen und nicht nach wenigen Tagen wirkungslos verpuffen.

Für Gerichte und Justizbehörden

Justiz

Wir begleiten Gerichte, Staatsanwaltschaften und Justizverwaltungen dabei, Führung, Zusammenarbeit und Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Belastung besser getragen und Entwicklung möglich wird.

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Für die öffentliche Verwaltung

Verwaltung

Gemeinsam mit Behördenleitungen, Personalentwicklung und Führungskräften entwickeln wir tragfähige Lösungen für Zusammenarbeit, Führung und Veränderung – innerhalb der bestehenden Rahmenbedingungen des öffentlichen Dienstes.

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Für Kanzleien

Kanzlei

Wir begleiten kleine und mittelständische Kanzleien dabei, Führung professionell weiterzuentwickeln, Talente langfristig zu binden und Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten.

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Die Köpfe hinter Robe & Resonanz

Wir verbinden juristische Professionalität mit psychologischer Tiefe.

Wir sind Sarah Kind und Dr. Franziska Haberl.

Uns verbindet ein ungewöhnlicher beruflicher Weg: Wir waren Verwaltungsrichterinnen, arbeiten heute als Rechtsanwältinnen und begleiten Organisationen als Coaches und Beraterinnen in Führung, Zusammenarbeit und Veränderung.

Wir kennen die Justiz und den öffentlichen Sektor aus eigener Erfahrung. Gleichzeitig erleben wir den Wandel des Rechtsmarkts heute in der anwaltlichen Praxis. Diese Perspektiven verbinden wir mit fundierter Expertise in Coaching, Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung.

Unsere Überzeugung ist einfach:

Organisationen verändern sich nicht durch neue Regeln allein. Sie verändern sich durch die Menschen, die in ihnen Verantwortung übernehmen.

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