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Growth Mindset für Jurist:innen
Die juristische Ausbildung belohnt eine Fähigkeit mehr als alles andere: Keine Fehler machen. Wer das Prädikatsexamen schafft, hat gelernt, möglichst keine Fehler zu machen. Was wir nicht lernen: Aus Fehlern lernen. Genau hier setzt das Konzept des Growth Mindset an.
Es beschreibt die Überzeugung, dass Fähigkeiten nicht statisch sind, sondern durch Anstrengung, Strategien und Unterstützung entwickelt werden können. Für die Rechtsbranche ist das mehr als eine Fußnote aus der Psychologie: Es ist eine Antwort auf eine Kultur, in der Bewertung allgegenwärtig ist und Entwicklung oft dem Zufall überlassen bleibt.
Dieser Artikel ordnet ein, was hinter dem Begriff steckt, was die Forschung tatsächlich belegt – und wo der Hebel für Kanzleien, Justiz und Verwaltung wirklich liegt.
Was ein Growth Mindset ist – und was nicht
Der Begriff geht auf die Stanford-Psychologin Carol Dweck zurück. Sie unterscheidet zwei implizite Überzeugungen über die eigenen Fähigkeiten: Menschen mit einem Fixed Mindset gehen davon aus, dass Intelligenz und Talent weitgehend festgelegt sind. Anstrengung zeigt dann nur, was man ist – sie verändert nichts. Herausforderungen werden zur Bedrohung, denn Scheitern bedeutet: Ich kann es eben nicht.
Menschen mit einem Growth Mindset gehen dagegen davon aus, dass Fähigkeiten entwickelbar sind. Fehler sind lediglich ein Hinweis, kein Urteil.
Eine Branche mit eingebautem Fixed Mindset
Kaum eine Branche trainiert das Fixed Mindset so systematisch wie die juristische. Das beginnt im Studium: Zwei Examina entscheiden über Karrierewege, und das Etikett „Prädikatsjurist:in“ wirkt wie eine unveränderliche Eigenschaft – man ist es oder man ist es nicht. Es setzt sich im Berufsleben fort: In der Justiz ersetzen dienstliche Beurteilungen echtes Feedback, in Kanzleien entscheidet der Eindruck von fachlicher Unfehlbarkeit über Mandate und Partnerschaft. Fehler sind in diesem System nicht Lernanlass, sondern Haftungsrisiko, Rechtsmittelgrund oder Karrierehindernis.
Wir haben diese Muster selbst erlebt und schon an vielen verschiedenen Stellen beschrieben:
- fehlende Feedbackkultur,
- fehlende Fehlerkultur,
- kaum Räume für vertraulichen Austausch, wenn etwas schiefgelaufen ist und
- Beurteilungen, die kein konstruktives Feedback sind.
Unter anderem dazu haben wir ausführlicher in unserem Beitrag in der Zeitschrift Betrifft Justiz (Haberl/Kind, BJ 163) berichtet.
Dass dieses Umfeld Spuren hinterlässt, ist klar.
Zu unserem Beitrag in der Zeitschrift "Betrifft Justiz"
Was die Forschung zeigt – und was sie nicht zeigt
Die ehrliche Bilanz der Studienlage
Die Grundlagenforschung von Dweck und Kolleg:innen zeigt seit Jahrzehnten: Wie Menschen über ihre Fähigkeiten denken, beeinflusst, ob sie Herausforderungen annehmen, wie sie mit Rückschlägen umgehen und welche Ziele sie verfolgen (Dweck & Yeager, 2019). Bei den Effekten auf messbare Leistung ist das Bild differenzierter. Eine große Meta-Analyse fand nur einen schwachen Zusammenhang zwischen Mindset und akademischer Leistung – das Mindset erklärte im Schnitt rund ein Prozent der Leistungsunterschiede, und kurze Mindset-Interventionen erzielten im Mittel nur kleine Effekte (Sisk et al., 2018). Kritische Replikationsstudien kommen zu ähnlich zurückhaltenden Ergebnissen (Macnamara & Burgoyne, 2023).
Gleichzeitig zeigt das bislang größte Experiment, eine landesweite randomisierte Studie mit US-Schüler:innen, dass selbst eine kurze Online-Intervention messbare Effekte haben kann – vor allem bei leistungsschwächeren Schüler:innen und abhängig vom Umfeld der Schule (Yeager et al., 2019). Die Forschung deutet also weniger auf „Mindset ändert alles“ und mehr auf: Die Haltung wirkt dort, wo das Umfeld sie trägt.
Warum das für Organisationen die entscheidende Erkenntnis ist
Genau diese Umfeld-Abhängigkeit macht das Thema für Führung interessant. Eine Studienreihe mit Fortune-500-Unternehmen untersuchte, welches Mindset Organisationen als Ganzes ausstrahlen: Firmen mit einer „Culture of Genius“ – einer Kultur, die angeborenes Talent feiert – wurden von ihren Mitarbeitenden als negativer erlebt; Beschäftigte berichteten weniger Vertrauen und weniger Bindung als in Organisationen, die Entwicklung betonen (Canning et al., 2020). Das Mindset ist demnach nicht eine rein persönliche Sache. Es ist eine Kulturfrage, die Führung aktiv gestaltet – oder eben nicht.
Damit ist Growth Mindset kein isoliertes Personalentwicklungsthema, sondern Teil einer umfassenderen Entwicklung von Führung und Kultur im Rechtswesen.
Was ein Growth Mindset Jurist:innen konkret bringt
Auf individueller Ebene ist das Growth Mindset für Jurist:innen vor allem ein Ausstieg aus der Examens- und Beurteilungslogik. Wer verinnerlicht hat, dass eine Note oder eine Beurteilung den eigenen Wert misst, wird Feedback vermeiden, Herausforderungen scheuen und Schwächen verstecken – rational betrachtet, wahrscheinlich die schlechteste Strategie in einem Beruf, der sich gerade grundlegend verändert. Legal Tech, künstliche Intelligenz, neue Mandats- und Arbeitsmodelle: Kaum etwas von dem, was in zehn Jahren den juristischen Alltag prägt, wurde in Studium oder Referendariat gelehrt. Lernfähigkeit wird damit vom weichen Faktor zur Kernkompetenz.
Erste Untersuchungen speziell zu Anwält:innen stützen diese Richtung: Die von Milana Hogan initiierte Forschung im Umfeld der American Bar Association legt nahe, dass Beharrlichkeit („Grit“) und Growth Mindset mit langfristigem Berufserfolg von Anwält:innen zusammenhängen (Gerkman & Hogan, 2019).
Der eigentliche Hebel: Führung, die Entwicklung möglich macht
Wenn die Forschung eines nahelegt, dann dies: Ein Growth Mindset lässt sich nicht per Rundmail verordnen, und ein Motivationsworkshop allein ändert nichts. Es entsteht dort, wo Führung die Bedingungen dafür schafft, dass Menschen wachsen können. Für Kanzleien, Gerichte und Behörden heißt das konkret:
Feedback von Bewertung trennen. Solange das einzige Feedback die dienstliche Beurteilung oder das jährliche Leistungsbeurteilungsgespräch ist, bleibt jede Rückmeldung ein Urteil. Entwicklungsorientiertes Feedback braucht eigene, bewertungsfreie Formate.
Fehler besprechbar machen. Die Frage ist nicht, ob in einem Dezernat oder Team Fehler passieren, sondern ob jemand davon erfährt, solange sie noch korrigierbar sind. Das ist der Kern psychologischer Sicherheit. Menschen müssen den Eindruck haben, dass sie über Fehler sprechen können, ohne direkt negative Konsequenzen zu fürchten. Das ist Führungsaufgabe.
Auf die eigene Sprache achten. Wer über „geborene Prozessanwälte“ und „Naturtalente“ spricht, kommuniziert ein Fixed Mindset – mit den oben beschriebenen Folgen für Vertrauen und Bindung. Führungskräfte, die stattdessen Entwicklung, Strategien und Fortschritt benennen, verändern, was in ihrer Organisation als normal gilt.
Entwicklung strukturell verankern. Lernziele neben Leistungszielen, Zeit für Weiterentwicklung jenseits fachlicher Pflichtfortbildung, Zugang zu Coaching und kollegialer Beratung – das sind die Stellen, an denen aus einer Haltung ein funktionierendes System wird.
Fazit: Kein Wundermittel – aber ein realistischer Ansatzpunkt
Das Growth Mindset wird die Rechtsbranche nicht im Alleingang verändern, und die Studienlage mahnt zu Recht vor überzogenen Versprechen.
Aber es benennt präzise, woran es in vielen juristischen Organisationen hakt: an einer Kultur, die Bewertung mit Entwicklung verwechselt und Unfehlbarkeit mit Professionalität. Wer als Führungskraft anfängt, Feedback und Personalentwicklung an der Frage auszurichten, ob Menschen wachsen können, setzt an einem Punkt an, der nachweislich Vertrauen und Bindung beeinflusst – und damit genau dort, wo Kanzleien, Justiz und Verwaltung im Wettbewerb um Fachkräfte am meisten verlieren oder gewinnen.
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Und wenn Sie noch mehr über Growth Mindset wissen wollen: Hier geht’s zur unserer Podcast Folge zum Thema:
Zur Podcastfolge
„Growth Mindset in der Rechtsbranche"
Quellen
Canning, E. A., Murphy, M. C., Emerson, K. T. U., Chatman, J. A., Dweck, C. S. & Kray, L. J. (2020). Cultures of Genius at Work: Organizational Mindsets Predict Cultural Norms, Trust, and Commitment. Personality and Social Psychology Bulletin, 46(4), 626–642. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0146167219872473
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. New York: Random House. (Deutsche Ausgabe: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. Piper.)
Dweck, C. S. & Yeager, D. S. (2019). Mindsets: A View From Two Eras. Perspectives on Psychological Science, 14(3), 481–496. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6594552/
Eaton, W. W., Anthony, J. C., Mandel, W. & Garrison, R. (1990). Occupations and the Prevalence of Major Depressive Disorder. Journal of Occupational Medicine, 32(11), 1079–1087. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/2258762/
Gerkman, A. & Hogan, M. L. (2019). Grit & Growth Mindset Fuels Lawyers‘ Success Throughout Their Careers. New York State Bar Association Journal.
Haberl, F. & Kind, S. (2025). Beitrag in: Betrifft Justiz, Nr. 163. https://www.betrifftjustiz.de/BJ_Texte/BJ%20163%20Haberl-Kind.pdf
Macnamara, B. N. & Burgoyne, A. P. (2023). Do Growth Mindset Interventions Impact Students‘ Academic Achievement? A Systematic Review and Meta-Analysis With Recommendations for Best Practices. Psychological Bulletin, 149(3–4), 133–173.
Quintanilla, V. D. & Erman, S. Mindsets in Legal Education. Future of the Profession Initiative, University of Pennsylvania Carey Law School. https://www.law.upenn.edu/live/news/13949-mindsets-in-legal-education
Sisk, V. F., Burgoyne, A. P., Sun, J., Butler, J. L. & Macnamara, B. N. (2018). To What Extent and Under Which Circumstances Are Growth Mind-Sets Important to Academic Achievement? Two Meta-Analyses. Psychological Science, 29(4), 549–571.
Yeager, D. S. et al. (2019). A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement. Nature, 573, 364–369.